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Comment ça, vous ne trouvez pas de développeurs?


Par Joël Spolsky
Traduit par Frédéric Gillet
Vérifié par Ralph Chaléon
Le 15 juin 2000

Demandez à n’importe quel directeur de société informatique quel est son plus gros problème en ce moment, et il se plaindra en général de la difficulté à trouver de bons développeurs. Il vous dira: “Le marché est désert, je n’arrive pas à engager qui que ce soit.”

Franchement, c’est faux. En termes microéconomiques: le marché est équilibré. Il y a des centaines de milliers de développeurs en liberté, et vous pouvez les embaucher, pour peu que vous sachiez comment. Cet article explique, “du point de vue du programmeur”, comment trouver des développeurs et les convaincre de travailler pour vous.

Pour commencer, permettez-moi de vous motiver un peu.

Si vous vous rendez au Starbucks du coin (une grande chaîne de cafés) et leur demandez s’ils ont des emplois disponibles, ils vous répondront quelque chose du genre :“Oui, nous avons n opportunités en ce moment”, n étant un entier bien précis, par exemple “0” ou “4”. Une fois qu’ils auront trouvé n personnes, ils n’auront plus d’autres postes vacants et arrêteront de recruter. C’est parce que pour un magasin donné, la demande de la clientèle est constante. Il faut suffisamment d’employés pour satisfaire cette demande, sinon les files d’attente deviennent trop longues, ce qui vous fera perdre des clients. Mais une fois que ce nombre optimal d’employés est atteint, en engager davantage serait inutile.

Mais ce n’est pas le cas pour les éditeurs de logiciel. La demande de la clientèle est directement liée aux fonctionalités et à la qualité de votre produit. Ajouter un développeur supplémentaire vous donnerait le temps d’implémenter de nouvelles fonctions, d’optimiser et de débugger davantage de code, de créer des convertisseurs de format de fichier, et bon nombre d’autres choses qui vous permettraient d’attirer plus de clients.  C’est pourquoi tous les éditeurs de logiciel et les startups que j’ai visités fonctionnaient selon la politique suivante : “Nous engageons tout profil technique de qualité que nous trouvons.” (J’ai écrit un article à ce sujet que vous pouvez lire ici).

Maintenant, passons en revue quelques éléments de microéconomie. Par principe, un marché libre finit toujours par s’équilibrer. Cela signifie que lorsqu'un acteur du marché essaie de vendre un bien, il est certain de le vendre s’il accepte le prix du marché. Inversement, un acheteur pourra trouver n'importe quel bien au prix du marché. Il suffit donc en fait que chaque partie accepte le prix du marché.

Les problèmes surviennent lorsque les différents protagonistes ne sont pas réalistes à propos des prix du marché. Dans mon quartier, un appartement avec deux chambres à coucher et deux salles de bain se vend pour à peu près 500.000$. Les vendeurs qui acceptent ce fait réussiront à vendre leur appartement. Ceux qui n’y croient pas et qui passent des annonces à 800.000$ vont essayer de le vendre sans succès durant des années en se demandant pourquoi.

Un développeur web top niveau, travaillant comme consultant pour une des meilleures sociétés de New York, coûte environ 250$ de l’heure. Les gens qui en sont conscients seront capables de s’offrir les services d’un consultant pour construire leur site. Les autres ne comprendront pas pourquoi ils n’arrivent pas à trouver qui que ce soit.

Vous pouvez recruter des développeurs pour peu que vous soyez prêt à les payer au prix du marché (ou au-dessus). Au printemps, une compagnie texane avait acheté une page entière de publicité dans le Yale Daily News et le Harvard Crimson: “Votre attention, nous recrutons les 5 meilleurs jeunes diplômés de filières informatiques, pour un salaire annuel de 200.000$ ainsi qu’une BMW de fonction.” C’est beaucoup plus que le salaire de base pour un informaticien récemment diplômé (environ 65.000$), mais je suis persuadé qu’ils ont trouvé ce qu’ils cherchaient.

Vous vous dîtes : “Oui, bien sûr, si je suis prêt à surpayer, je pourrai recruter. Mais comment embaucher sans devoir débourser 200.000$ par an?”

Aha! Là, nous avons mis le doigt sur un point intéressant. L’astuce, c’est que l’argent n’est pas la motivation principale de tout le monde. En fait ce n’est même pas la motivation principale de la majorité. Il y a d’autres facteurs plus importants et, par chance, la plupart de ces facteurs sont moins coûteux qu'un salaire plus important. L'étape suivante est donc de ramener le prix du marché à quelque chose de raisonnable en substituant une partie du salaire par des avantages non pécuniaires mais motivants.

Il y a beaucoup de services que vous pouvez “offrir” à des développeurs. Par exemple, vous pouvez leur donner la chance de travailler sur un projet qui en vaille la peine, ce qui, en soi, vaut de l'or pour beaucoup de gens, et réduira donc le salaire auquel vous devrez les payer.

J’adore Julia Roberts, particulièrement dans le film "Erin Brockovich" lorsqu’elle s’exclame :

“C’est mon travail! Ma sueur! Mon temps passé loin de mes enfants! Si ça ce n’est pas personnel, je ne sais pas ce qui peut l’être!”

Et c’est la clé pour motiver les gens: vous devez vous rendre compte que vos employés passent la majorité de leurs heures de veille au travail, et qu’ils vont forcément en faire une affaire personnelle, et qu’ils n’accepteront pas de s'échiner pendant toute leur carrière juste pour un peu plus de cash qu’ils pourront dépenser une fois à la retraite. Le travail doit être satisfaisant et agréable. C'est la clé pour attirer les gens.

Je recommande une approche en 3 étapes pour recruter des nouveaux talents:

  1. Rendre l’environnement de travail attractif.
  2. Eliminer les obstacles.
  3. Fournir des avantages qui ont plus de valeur que leur prix véritable.

 

1: Rendre l’environnement de travail attractif

Une fois mon odyssée à bicyclette terminée, j’ai envoyé ma candidature pour deux offres d’emploi différentes à New York, l’une chez AT&T, l’autre chez Viacom. Elles étaient sensiblement équivalentes. Les salaires étaient très semblables. Mais un point me chagrinait: les locaux d'AT&T étaient usés et sombres, dans des espèces de bureaux de l’âge de pierre, qui sentaient l'administration des années 30. Les gens commençaient à y ressembler à des champignons. Les murs étaient couverts de pages arrachées de la bande dessinée Dilbert (Premier Avertissement). Le mobilier était tout délabré. C’était tout simplement dégoûtant. En revanche, Viacom était installé dans de beaux locaux ensoleillés et modernes qui ressemblaient à un cabinet d’avocats. C’était propre, neuf et plaisant. Je sais que j’aurais dû baser ma décision sur quelque chose de plus tangible, mais je ne pouvais tout simplement pas m'ôter de l'esprit combien il serait déplaisant de devoir passer mes journées à travailler dans le blocaus d'AT&T.

Cela me rappelle une visite que j’ai faite chez EDS durant la période où je travaillais pour Microsoft. EDS avait des bureaux modernes, propres, bien éclairés, mais c’était en fait un océan de cubicules. Toute  personnalisation de l’environnement de travail était interdite. Des lampes fluorescentes partout. Les fenêtres étaient strictement réservées aux managers. Si vous avez vu le film Office Space, vous voyez ce que je veux dire. En quittant le bâtiment, accompagné par mes collègues de Microsoft, je me souviens d’avoir déclaré “vous savez, si je devais travailler dans un endroit pareil, je pleurerais deux heures chaque matin en arrivant au boulot.”

On peut faire beaucoup de choses pour créer un espace de travail plaisant et attractif. Les gens passent tellement de temps au boulot que vous ne pouvez pas les blâmer de vouloir travailler dans un bel environnement plutôt que dans une ferme de cubicules à la Dilbert. Imaginez le bureau d’un professeur d’université ou celui d’un avocat. Est-il calme? Les gens ont-ils assez d’espace pour avoir un minimum d’intimité? Votre bureau ressemble-t-il plus à un marché marocain ou au département d’anglais de Princeton? Y a-t-il du soleil? Ou est-il rempli d’éclairage fluorescent?

Les cubicules sont devenus un tel symbole d’environnements de travail horribles, qu’il est vraiment choquant que les compagnies qui les produisent aient le chutzpah de prétendre qu’ils sont efficaces, productifs et plaisants. Le livre Peopleware appelle cela un “mensonge par répétition.”

Mettez vous dans les souliers d’un candidat. La société numéro 1 vous montre une pièce bondée, avec des tas de bureaux coincés les uns contre les autres, des gars du marketing criant au téléphone juste à côté des développeurs, avec en prime quelques commerciaux hurlant des blagues douteuses. “Vous vous assiérez ici, dans ce cubicule, avec Doris la comptable”. Doris a une voix stridente et râleuse, ses armoires sont couvertes de notes d’auto motivation. Le cubicule à mi-hauteur qu’ils vous montrent est éclairé par une lampe fluorescente déglinguée qui clignote.

Dans la société numéro 2, on vous emmène à travers des couloirs calmes jusqu’à un bureau ensoleillé et confortable avec une fenêtre, de grandes plantes, une porte qui ferme, une jolie chaise Aeron, un parfum de café frais émanant de la machine à expresso de la cuisine, des affaires en mahogany et des affiches d’Ansel Adams, et on vous dit “voilà votre bureau.” Il y a un patio à l’extérieur pour les déjeuners lorsqu’il fait chaud et un salon où les gens se retrouvent pour le thé de l’après-midi. Pas de trace de Doris.

Toutes choses étant égales par ailleurs, quel boulot allez vous choisir?

Il est dans la nature humaine de se faire rapidement un jugement basé sur toutes sortes de facteurs externes.  Si les candidats viennent chez vous pour une entrevue et que quelque chose cloche, ils ne travailleront pas pour vous. Les premières impressions sont très importantes. La fontaine d’eau du vestibule, la cuisine remplie de Snapple et de Perrier, et également de boissons bon marché comme le Coca – ça peut paraître trivial, mais ça donne une bonne impression.

2: Eliminer les Obstacles

Dressez une liste des obstacles susceptibles de décourager les candidats de travailler pour vous, et imaginez des solutions.

Premièrement, faites en sorte que votre service du personnel ne soit plus un obstacle. J’ai vu bon nombre de sociétés avec des recruteurs désorganisés oubliant tout simplement des candidats et ne les rappelant pas. Il a fallu près de trois mois à mon précédent employeur pour me faire une offre après que je les ai contactés.  C’est tout simplement inadmissible.

Une autre chose que j’ai du mal à comprendre: Pourquoi certains recruteurs ont-ils tellement de difficultés à dire “non-merci” aux candidats? Vous ne pouvez pas vous imaginer le nombre de sociétés que je connais qui ne disent tout simplement rien au candidat, espérant qu’il finira bien par réaliser de lui-même. Et ce même s’ils ont une équipe spécialisée en recrutement dont le travail est justement de dire “non-merci” 93 fois par jour.

Lorsqu’un candidat se présente pour un travail, soyez prêt à organiser une entrevue immédiatement. Après l’entrevue, vous devriez être capable de donner au candidat une réponse positive ou négative sur-le-champ. Si vous devez attendre des références, vous devriez pouvoir expédier ça en un jour ou deux, et tenir le candidat au courant quotidiennement.

Ensuite, trouvez les points qui les tracassent. Aux USA, il est courant pour les étrangers de devoir obtenir des visas de travail. Utilisez les services d’un excellent avocat spécialisé dans l'immigration et payez les dépenses.

Dans certaines régions, spécialement dans la Silicon Valley et à New York, le marché de l'immobilier est dément. Les appartements sont exagérément chers et les agents immobiliers sont des requins. Ca rend les gens nerveux. Solutionnez le problème pour eux: offrez-leur des logements temporaires déjà meublés le temps qu'ils trouvent un appartement de leur côté. Louez les services d’un expert immobilier local pour leur trouver un logement – quelqu’un à qui vous faites confiance et qui leur montrera seulement les beaux appartements, pas les trous à rats, et payez ses honoraires.

Quelles autres craintes peuvent-ils avoir? Une nouvelle école pour les enfants? Un travail pour le conjoint? Ce sont des problèmes que vous pouvez résoudre avec un peu de créativité. Par exemple, engagez des spécialistes du relogement dont le métier est de faciliter ce genre de choses (mais assurez-vous qu’ils sont bons, sinon vous ferez plus de mal que de bien).

Vous voulez engager quelqu’un qui a travaillé en Europe? Il s’attend sans doute à 6 semaines de congés payés par an. Accordez-lui. Donner six semaines de vacances plutôt que trois, c’est comme donner 6% de salaire en plus. Beaucoup de gens qui aiment voyager ou passer de longues semaines à la plage avec leur famille seraient heureux d’obtenir davantage de vacances en échange d’un salaire inférieur, et ils seront sans doute également plus productifs.

3. Fournir des avantages qui ont plus de valeur que leur prix véritable.

Avez vous déjà reçu des messages d’un opérateur téléphonique vous offrant une remise de 50$ si vous adoptez leurs services?

La plupart des gens pensent qu’une remise de 50$ vaut 50$. Non. Elle vaut 25$.

Avez-vous déjà reçu un T-shirt gratuit durant une foire commerciale?

La plupart des gens pense qu’un T-shirt vaut environ 15$, parce que c’est ce que cela leur coûterait chez Gap. Non. Un T-shirt vaut 50 cents.

Il y a des tas de choses que vous pouvez offrir à vos employés et qui coûtent en fait bien moins que ce qu’il n'y paraît. Presque tous les éditeurs de logiciel offrent des sodas gratuits. Les massages semblent être très populaires dans la Silicon Valley. J’ai entendu parler d’un cabinet de conseil qui met à la disposition de ses employés des chalets à la plage ou à la montagne. Microsoft a installé des machines à expresso dans quasiment tous ses bâtiments. Google a un chef cordon bleu qui prépare des déjeuner et des dîners gratuits. L'abonnement à un club de gym est nettement moins coûteux que vous ne le pensez si vous inscrivez tous vos employés, parce qu'une petite proportion seulement va effectivement l’utiliser.

Chez Microsoft, chaque manager dispose d’un budget loisir qu’il peut utiliser à sa guise. A chaque sortie d’un nouveau Star Trek au cinéma, Microsoft loue une salle entière pour l’après-midi et invite toute la compagnie à la projection. Les salles de cinéma sont en général vides l’après-midi, cela coûte donc sacrément moins cher que ce que vous croyez.

Pensez à ce que vous pouvez faire pour montrer à vos employés combien vous les appréciez. Voici un exemple: Quand vous appelez quelqu’un pour lui dire “vous avez décroché le boulot,” si vous êtes bien organisé, vous avez probablement sous la main une petite note du grand patron qui mentionne quelque chose du genre 100$-105$. C’est pour vous rappeler que vous allez leur offrir 100.000$, mais s’ils sont réticents, vous avez sans doute carte blanche pour aller jusqu’à 105$. Maintenant imaginez que vous appeliez le candidat en lui offrant 100$. Il accepte. Génial! Vous avez fait faire une économie de $5000 par an à la société!

Mon dieu... La belle affaire. 5000$ par an. Laissez passer une journée, rappelez et dites: “Je sais que vous avez accepté 100$, mais nous avons décidé d’ajuster votre salaire à 105$.”

Aha. Maintenant asseyez-vous et admirez la loi de réciprocité en pleine action. Ayant accepté que le “juste” prix pour son travail soit de 100$, vous avez donné 5$ supplémentaires en cadeau au candidat. Augmentant par la même occasion son niveau d’obligation à votre égard. C’est dans la nature humaine. Et ça les empêchera d’aller chercher du travail ailleurs. (Si vous n’avez jamais entendu parler de la loi de réciprocité, lisez Cialdini.)

Et pensez alors aux choses qui attirent les employés et qui ne coûtent rien. Donnez des responsabilités aux gens. Donnez leur la possibilité de travailler avec des gens brillants et d’apprendre avec les meilleurs. Offrez leur un projet motivant. Faites en sorte qu’ils continuent à apprendre et qu’ils fassent toujours quelque chose de nouveau, pas simplement la même vieille routine. Lisez tous les autres articles de mon site vous aidant à créer un environnement de travail sain. Lisez Peopleware et conseillez le également à d’autres.



Cet article est paru en version originale anglaise sous le titre Whaddaya Mean, You Can't Find Programmers?  

Joël Spolsky est le fondateur de Fog Creek Software, une petite société éditrice de logiciel située à New York. Il est diplômé de l'Université de Yale et a travaillé comme programmeur et manager chez Microsoft, Viacom et Juno.


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